Entre les Etats-Unis et la France, du leveraged finance au métier de placement agent, au fil des rencontres, Nicolas de Nazelle s’est fait une place dans le conseil aux gérants de Private Equity. Il rejoint à présent Amala Partners, avec un projet audacieux et ambitieux, à l’image du parcours de la jeune banque d’affaires.

Bonjour Nicolas, pour commencer, pourriez-vous nous raconter vos débuts dans le métier ?

De mère américaine et de père français, j’ai été élevé dans les deux cultures entre la France et les US. Après mon MBA à New York, j’ai assez naturellement débuté mon parcours professionnel aux Etats-Unis, d’abord chez JP Morgan Chase en leveraged finance puis à la Société Générale en client coverage, où j’ai eu le privilège de faire un tour assez complet des différents métiers de la banque d’affaires.

Comment êtes-vous arrivé sur le marché français ?

Après plus de 10 ans à New York et une première expérience professionnelle dans deux grandes banques, je suis rentré en France pour retrouver un environnement plus confidentiel et plus humain d’une certaine manière. Mon souhait était de continuer à opérer en finance mais pas en tant que banquier. Le capital investissement m’a vite intéressé, car il mêle finance et, comme on dit aujourd’hui, l’économie réelle ! J’ai eu la chance extraordinaire de pouvoir conseiller un ami entrepreneur qui cherchait à reprendre l’usine de fabrication de médicaments qu’il dirigeait. Pendant plusieurs semaines, je l’ai accompagné dans la préparation de son MBO. Aujourd’hui, quelques LBO plus tard, Delpharm est l’un des leaders Européens du CDMO et j’aime penser que ma modeste contribution aura permis de démarrer l’aventure des entrepreneurs qui ont rendu cette réussite possible.

Vous avez par la suite rejoint un fonds de Private Equity qui levait son tout premier fonds au moment de votre arrivée ?

À la suite de cette mission, j’ai effectivement rejoint Avesta Partners, un fonds de private equity qui prenait son indépendance de UBS Capital où l’équipe avait opérée pendant plusieurs années. C’était ma première expérience de first time fund (premier fonds). D’un côté, je gérais les sociétés en portefeuille et de l’autre je coordonnais la levée du fonds avec notre agent de placement. J’ai eu la chance et l’infortune de vivre un cycle de vie complet d’une société de gestion, de sa naissance à sa fin puisque Avesta Partners n’a finalement pas réussi à atteindre son objectif de levée. Je n’ai jamais autant appris que pendant ces 2 ans et demi. Un des principaux enseignements que j’ai tiré de cette aventure c’est que sans cohésion d’équipe et sans vision claire de sa mission, le succès d’une entreprise ne repose que sur de la chance ! Ensuite, j’ai appris qu’un bon conseil, indépendant et pleinement engagé vaut mieux que dix béni oui-oui. Notre agent, pourtant une firme bien établie à Londres, était sans doute trop complaisant et attendait, en un sens, que la loi des nombres fasse son travail. Nous avons rencontré des centaines d’investisseurs mais notre histoire n’était pas bien écrite !

Vous avez alors transitionné vers le métier d’agent placement. Quel a été votre rôle chez Triago ?

Inutile de vous dire qu’après ma première expérience avec un agent de placement, je n’avais pas une haute estime du métier. Ce qui m’a fait changer d’avis, c’est ma rencontre avec Antoine Dréan qui avait fondé Triago 10 ans auparavant. J’ai été immédiatement séduit par l’entrepreneur. En outre, Triago cherchait à développer une practice naissante : le conseil en marché secondaire. À ce moment-là, je ne savais même pas qu’il était possible de revendre des parts de fonds de Private Equity. En 2005, le marché était encore très confidentiel, pour ne pas dire inconnu. Une de mes toutes premières transactions était d’ailleurs un fonds de continuation pour Bridgepoint. Je pense qu’il s’agissait de la première transaction de ce genre en Europe. On avait appelé cela une « opération secondaire synthétique » ! Pour moi, c’était une feuille blanche et en moins de 10 ans, Triago est très vite devenu un acteur majeur du marché. Pendant mes 17 années chez Triago, j’ai eu la chance et le privilège de travailler sur de nombreuses problématiques, qu’il s’agisse d’opérations secondaires, de la levée primaire – et notamment de first time funds ! – ou de missions stratégiques pour nos clients Européens et Américains. Pendant de nombreuses années j’ai aussi couvert les Etats-Unis avant que New York ne devienne le plus gros de nos bureaux. Ma chance est d’avoir finalement grandi avec cette classe d’actifs en même temps qu’elle a connu ce formidable essor. Aujourd’hui le Private Equity entre dans une nouvelle phase de croissance avec de nombreux nouveaux enjeux.

En effet, le monde change et le métier se transforme… quelles sont les évolutions du marché qui vous ont particulièrement marquées ?

Beaucoup de choses changent mais ce qui me marque tout particulièrement c’est la profonde évolution de la relation LP / GP, c’est-à-dire le rapport entre les investisseurs en fonds de Private Equity et les gérants de Private Equity. Et, étonnamment, cette évolution est principalement initiée par des LP qui, pour les plus gros et les plus actifs en particulier, n’est plus aussi « limited » que leur nom semble l’indiquer. La frontière entre les deux rôles est plus floue : des LPs co-investissent avec leurs gérants ou avec des gérants dont ils ne sont pas investisseurs, des LPs financent des opérations secondaires ou investissent directement dans des actifs ou à travers des SPV. Du côté des GP, la grande évolution est celle de l’émergence de plateformes. La société de gestion passe de simple « outil » à un objet en soit : une société « comme une autre » avec ses sujets de développement de produits, de diversification de clientèle, de financement, de valorisation, de liquidité… Cette évolution a démarré avant la grande crise de 2008/2009 mais elle s’est clairement accélérée en Europe depuis 10 ans. On entend parfois certains LP exprimer leurs doutes sur les bénéfices de cette évolution, mais le fait est qu’aujourd’hui il est plus difficile d’opérer avec peu d’AUM (d’argent sous gestion) qu’il y a 10 ans, tant les coûts ont augmenté pour suivre la demande de ces mêmes investisseurs en termes de régulation, de contrôle, de reporting ou de RSE par exemple. La bonne nouvelle, c’est que la classe d’actifs continue de surperformer par rapport à la plupart des autres classes d’actifs. En grande partie parce qu’il y a encore, et qu’il continuera à y avoir, des gérants talentueux, des investisseurs avisés et des entreprises à financer.

Pourquoi rejoindre Amala, qui opère aujourd’hui plutôt comme une banque d’affaires que comme un agent de placement ?

En effet, cela peut surprendre de prime abord. En réalité, c’est totalement cohérent avec l’évolution des besoins du marché. D’ailleurs, de nombreuses banques américaines ont acquis des agents de placement et ce mouvement d’intégration des activités de conseil en levée de fonds (marché primaire), en liquidité (marché secondaire) et conseil stratégique (GP stake, GP financing, M&A) au sein des banques ne fait que démarrer.

Maintenant, pour Amala en particulier, c’est là encore une rencontre, avec Jean-Baptiste et ses associés qui partagent les mêmes envies, vision et valeurs que moi. Amala c’est la banque d’affaires des entrepreneurs, des dirigeants et des investisseurs du non-coté. Depuis plus de quinze ans, ses associés et collaborateurs ont construit un écosystème vertueux, permettant aux entreprises de se développer et aux investisseurs de financer de belles histoires entrepreneuriales. Il m’a paru assez naturel d’ajouter à ces activités de conseil en M&A et financement, un service qui soit spécifiquement dédié aux gérants de private capital.

Mon métier, qui autrefois consistait à bien positionner des produits, à bien les distribuer, à raconter de belles histoires, devient de plus en plus transactionnel, avec de plus en plus d’opérations structurées et devient donc de plus en plus complexe car les problématiques sont larges. Aujourd’hui les sujets des gérants sont protéiformes. Que ce soit la levée de fonds ou de capital deal-by-deal (single asset SPV), les solutions de liquidité (tail-end fund liquidty, fonds de continuation et autres GP-led), ou le conseil en développement (GP-stake, GP M&A, plateformisation etc.)… Tous ces services requièrent des expertises de plus en plus profondes, au sein même de l’entreprise.

L’offre GPS d’Amala a pour objectif d’offrir aux GP la boîte à outils la plus complète possible afin de les accompagner dans tout le cycle de vie de leur société.

Alors qu’est-ce que l’on vous souhaite pour les années à venir ?

D’être les meilleurs dans ce que l’on fait et de continuer à offrir un service de conseil honnête et efficace ! Amala est encore une jeune banque d’affaires et de conseil en investissement. Mais si le développement de la firme peut paraître rapide, il n’est pas précipité. Nous construisons chaque brique avec l’excellence comme premier critère et la bienveillance comme philosophie. Je me sens très privilégié de rejoindre une équipe aussi dynamique et exigeante à une heure où notre industrie franchit, selon moi, une nouvelle étape de son développement.

Un beau projet plein d’ambitions ! Justement et pour finir, chez Amala, on parle d’agir “for a daring future”. Qu’est-ce que ça vous inspire ?

Sans audace, aucune entreprise ne nait. En tant que conseil des entrepreneurs, Amala ne peut s’inscrire que dans un avenir plein d’audace. Être audacieux ne veut pas dire être imprudent ou insouciant, bien au contraire, l’audace exige une pleine conscience de son environnement et une excellente maîtrise de ses mécaniques. Enfin, Amala s’inscrit dans le temps long. C’est très important pour nous et c’est ce qui, à mon sens, a fait le succès du private equity. For A Daring Future… and a long life !